047. Trabalho e pessoas maduras

Faz bastante tempo que traduzi uma resenha sobre trabalho e educação de pessoas com 55 ou mais anos. A matéria aparecia no site do ERIC – Education Resources Information Center. Coloco esta antiga tradução aqui, pois a matéria agora deve despertar mais interesse no Brasil (na época qem que fiz a tradução, por volta de 1997, quase ninguém estava atento para o fenômeno do envelhecimento da população em quase todos os países do mundo). Espero que essa contribuição seja de alguma ajuda para educadores que começam a pensar na educação de adultos mais maduros.

 

TRABALHADORES MAIS VELHOS

Susan Imel, 1996

ERIC Clearinghouse on Adult, Career and Vocational Education

O envelhecimento da população americana está afetando a demografia da força de trabalho. De 2000 a 2010, o grupo etário  que irá experimentar o maior crescimento será constituído por pessoas com idade de 55 a 64 anos; por volta de 2005  pessoas com 55 ou mais anos serão cerca de 20% da população trabalhadora (cabe observar que este grupo era 12,5% da mesma população em 1990) (Barber, Crouch and Merker 1992; Barth, McNaught, and Rizzi 1993). Por muitas razões, incluindo necessidades financeiras, maior expectativa de vida, e desejo de continuar trabalhando, o número de pessoas com 55 ou mais anos continua crescendo na força de trabalho (Hall and Mirvis 1994). Já não é mais incomum para as pessoas aposentadas começar a receber uma pensão e procurar  um novo emprego; desde 1984 vem crescendo de modo significativo o número de homens  aposentados com menos de 65 anos (Herz 1995) que voltam a trabalhar tanto em meio período como um período integral.

Ao mesmo tempo em que o número de pessoas mais velhas disponíveis ou querendo trabalhar cresce, o mercado de trabalho vem mudando na medida em que as empresas procuram ser mais competitivas. As mudanças mais notáveis incluem “dowmsizing”, crescente uso de tecnologia, e estruturas menos hierárquicas de trabalho que privilegiam a atuação em equipes. Devido às mudanças tecnológicas e à maior dependência do trabalho em equipe, o treinamento  e o retreinamento passaram a ser marcas do mercado de trabalho atual. Os trabalhadores mais velhos não se deram muito bem durante estas mudanças.

No âmbito do movimento de “downsizing” que aconteceu de 1986 a 1991, houve proporcionalmente maior número de dispensas entre trabalhadores mais velhos e, em vez de retreinar empregados já existentes, particularmente os mais idosos, as empresas gastaram mais em treinamentos de recém contratados (Hall and Mirvis 1994). Kantor (1994) refere-se ao envelhecimento de força de trabalho como “uma benção dúbia porque muitas companhias o associam com uma mão-de-obra leal, experimentada e conhecedora do negócio da empresa mas com retornos incertos da “experiência” tendo em vista as pressões por inovação e mudança” (p. 7).

Existe, portanto, um paradoxo: uma crescente proporção da força de trabalho americana está envelhecendo ao mesmo tempo em que o mercado de trabalho está mudando em direções que tem sido prejudiciais aos trabalhadores mais velhos. A partir do exame de alguns mitos e realidades associados com os trabalhadores mais velhos, esta publicação examina até que ponto são acuradas as percepções que levam a um tratamento adverso dos velhos trabalhadores.

Atitudes e Crenças: As Marcas do Paradoxo

Atitudes e crenças sobre trabalhadores mais velhos tem sido caracterizadas como “ambivalentes” (Barth, McNaught, and Rizzi 1993, p. 162) e “dúbias” (American Association for Retired Persons [AARP] 1995, p. 19); ou seja, os trabalhadores mais velhos são vistos como tendo atributos tanto positivos como negativos. Diversos estudos (AARP/Society for Human Resource Professionals [SHRM], 1993; Hassell and Perrewe 1995) revelam que, quando comparados com trabalhadores mais jovens, os trabalhadores mais velhos são vistos positivamente quanto a um número de traços que inclui baixo absenteísmo, baixo turnover, atitudes e motivação favoráveis com relação ao trabalho, habilidades profissionais, e lealdade.

Estes mesmos estudos também relatam descobertas conflitantes que não são positivas para os trabalhadores mais velhos. No estudo de Hassell e Pernewe (1995), por exemplo, os respondentes acreditam que os trabalhadores mais velhos sofrem menos acidentes de trabalho, enquanto que o estudo realizado pela AARP em 1995 mostrou que os gerentes classificam os mesmos profissionais abaixo da média no item capacidade de evitar acidentes.  A pesquisa de Barth, McNaught e Rizzi (1993) revelou que, quando se trata de trabalhadores mais velhos, os gerentes preocupam-se com os custos do seguro-saúde, com a flexibilidade para aceitar novas atribuições e com o potencial de retreinamento. Os gerentes entrevistados para o estudo de 1995 da AARP estavam inclinados a classificar os trabalhadores mais velhos como fracos em flexibilidade, na aceitação de novas tecnologias, e na capacidade para aprender novas habilidades. Convém reparar que estas ressalvas referem-se a traços considerados desejáveis num mercado de trabalho em mudança.

As atitudes contraditórias reveladas quanto aos trabalhadores mais velhos podem também atingir os próprios gerentes. Num estudo sobre o efeito da idade na avaliação de desempenho e promoção, Siegel (1993) não descobriu uma diferença significativa, na avaliação dos supervisores,  para o desempenho de gerentes mais velhos em comparação com grupos similares de gerentes mais jovens. Porém, os gerentes mais velhos tem menos chances de serem promovidos. Hassell e Perrewe (1995) descobriram que, comparados com os supervisores mais jovens, os supervisores mais velhos são mais negativos em suas crenças quanto aos velhos trabalhadores. Com base na sua revisão de pesquisa sobre o tema, McNaught (1994) concluiu que os gerentes quase sempre subestimam a produtividade dos trabalhadores mais velhos. De acordo com este último autor “os empregadores (e os gerentes) criam um estereótipo do trabalhador mais velho como alguém leal e com bons hábitos de trabalho, mas com pouca flexibilidade e difícil de treinar” (p. 229).

Envelhecimento, Desempenho no Trabalho e Aprendizagem

A verdadeira estória

O envelhecimento afeta o desempenho no trabalho e a capacidade de aprender novas habilidades? De acordo com Czaja (1995); “a relação entre idade e desempenho no trabalho é complexa e ainda  pouco compreendida” (p. 57) porque a maior parte dos dados disponíveis não é confiável. Estudos que se baseiam nas classificações de desempenhos realizadas por supervisores, por exemplo, podem ser questionáveis se o classificador tiver atitude negativa para com os trabalhadores mais velhos (ex.: Hassell and Perrewe 1995; Siegel 1993). Czaja mostra também que muitas das pesquisas sobre envelhecimento e desempenho no trabalho não incluíram  uma análise detalhada de fatores contextuais – tais como oportunidades para retreinamento – que estabelecem ligações entre mudanças individuais e performance.

O tema do treinamento tem duas faces. A primeira está relacionada com a capacidade de aprendizagem de novas habilidades por parte dos trabalhadores mais velhos. Não há qualquer base para os estereótipos existentes quanto a este aspecto (cf. Rothstein and Ratte 1990 e uma extensiva revisão da pesquisa sobre envelhecimento e treinamento). “Quando as empresas ajustam programas à idade, conhecimento e experiência dos trabalhadores mais velhos, o treinamento é tão efetivo e de custo equivalente aos programas destinados aos trabalhadores mais jovens”  (Carnevale and Stone 1994, p. 122). O aspecto mais crítico relacionado com o treinamento dos velhos trabalhadores é a falta de acesso (AARP 1995; Barth, McNaught, and Rizzi 1994; Carnevale and  Stone 1994; Hall and Mirvis 1993). Comparados com os trabalhadores mais jovens, os trabalhadores mais velhos tem menos oportunidades de acesso a treinamentos. No estudo de Barth, McNaught e Rizzi (1993), cerca de 34% das gerentes relataram  que suas empresas destinaram muito pouco dinheiro para treinar trabalhadores mais velhos. No mesmo estudo, apenas 21% dos gerentes declararam que suas empresas investiram muito pouco em treinamentos para trabalhadores com idade inferior a 35 anos. Hall e Mirvis (1993) sugerem que os empregadores estão investindo nos recém-admitidos subpreparados às custas dos trabalhadores mais velhos.

Dada a oportunidade apropriada, os trabalhadores mais velhos são bastante capazes de aprender novas habilidades e de atingir alta produtividade. McNaught (1994) cita exemplos de três empresas que estão utilizando trabalhadores mais velhos com muito sucesso. Days Inn emprega trabalhadores mais velhos como agentes de reserva. Estes trabalhadores, quando comparados com trabalhadores mais jovens, estão indo muito bem. Seus treinamentos não duram  mais tempo. Seu índice de turnover é menor. E tendem  a efetivar  mais reservas que os seus pares de menor idade.

B&Q, a cadeia inglesa de lojas do tipo “faça você mesmo”, estava encontrando problemas com os quadros de pessoal recém-contrado em suas lojas. Por esta razão, resolveu abrir uma nova loja com um quadro formado exclusivamente por trabalhadores mais velhos. Esta loja experimentou não só um crescimento da estabilidade de força de trabalho (comparado com outras unidades, teve uma taxa de turnover seis vezes menor e um absenteísmo 40% inferior) e melhorou as relações com os clientes, como também se tornou, em 18 ocasiões, tão lucrativa quanto outras lojas similares da rede. Travelers Insurance Company começou a utilizar aposentados para trabalhar em sua “hotline”. Quando esta medida alcançou o esperado sucesso, foi organizado um banco de aposentados para facilitar a colocação de trabalhadores mais velhos, em regime de tempo parcial ou de tempo integral, em todos os postos da empresa. Em 1989, a Travelers Insurance Company obteve uma economia superior a um milhão de dólares com a operação de seu banco de aposentados que substituiu a contratação de mão-de-obra via agências de temporários.

Céu Cinzento: Realidade ou Imaginação?

Os trabalhadores mais velhos não temem a mudança, temem a discriminação (Carnevale and Stone 1994). A ênfase negativa no fator idade, resultando num céu cinzento que não concede aos trabalhadores mais velhos oportunidades iguais e tratamento eqüitativo, parece ser um problema sério no mercado de trabalho (Siegel, 1993). Entre as barreiras e obstáculos enfrentados, os mais significativos são vieses gerenciais de que os trabalhadores mais velhos são muito caros, muito inflexíveis, e muito difíceis de serem treinados. Estes vieses resultam em falta de acesso ao treinamento que poderia capacitar os trabalhadores  mais velhos  para manter sua produtividade e valor (AARP 1995; Hall and Mirvis 1994). As políticas empresariais desfavoráveis nascem de atitudes e estereótipos mais significativos que os relatados pelos representantes das organizações. Apesar dos gerentes dizerem que há atitudes muito positivas no trato com os trabalhadores mais velhos,  as políticas corporativas não confirmam suas palavras.

Falta de influência ou poder. Os trabalhadores mais velhos são ainda uma pequena parcela da força de trabalho e, ao contrário das mulheres e das  minorias, não estão organizados. Eles também não recebem atenção da mídia e das publicações especializados em recursos humanos.

Bodes expiatórios da contenção de despesas nas empresas. As empresas vem usando os preconceitos e estereótipos existentes para justificar suas decisões quanto a dispensa, acesso a treinamento, etc. (Barth, McNaught, and Rizzi 1993; Hall and Mirvis 1994).

Conclusão

 

Como é que os vieses contra os trabalhadores mais velhos podem ser superados? Muitas empresas não dispõem de dados relacionados com os custos do emprego (incluindo produtividade) dos trabalhadores  mais velhos (AARP 1995). Para superar as preocupações de que os trabalhadores mais velhos irão afetar a capacidade competitiva das empresas, mais informações são necessárias. Um exemplo: mais conhecimento sobre a relação entre a assimilação de treinamento e estilos de aprendizagem podem explicar porque, algumas vezes, os trabalhadores mais velhos demoram mais para aprender. Também, uma vez que não está claro como a tecnologia irá afetar a vida produtiva dos adultos mais idosos, é necessário dispor de um melhor entendimento das respostas dessas pessoas ao fenômeno. Tais respostas envolverão, entre outras, as seguintes questões: os trabalhadores mais velhos resistem mais às novas tecnologias? eles tem mais dificuldade que os outros para assimilar treinamentos sobre novas tecnologias? em que circunstâncias os velhos trabalhadores aceitam bem as novas tecnologias (AARP 1995; Czaja 1995). Kantor (1994) sugere que se veja o envelhecimento da força de trabalho tanto do ponto de vista organizacional quanto de uma perspectiva humana. O ponto de vista organizacional é necessário para entender como os trabalhadores mais velhos podem afetar a competitividade. A perspectiva humana deve estar centrada em preocupações com os direitos humanos de auto-suficiência e bem-estar psicológico dos trabalhadores mais velhos.

Referências

American Association of Retired Persons. Valuing Older Workers: A Study of Costs and Productivity. Washington, DC: AARP, [1995].

American Association of Retired Persons and Society of Human Resource Managers. The Older Workforce: Recruitment and Retention. Washington, DC: AARP, 1993.

Barber, G. M; Crouch, R. T.; and Merker, S. L. “Implications of an Aging Labor Force for Human Development Resource Development Policy.” Educational Gerontology 18, no. 1  (January-February 1992): 99-110.

Barth, M. C.; McNaught, W.; and Rizzi, P. “Corporations and the Aging Workforce”. In Building the Competitive Workforce: Investing in Human Capital for Corporate Success, edited by P. H. Mirvis. New York: Wiley, 1993.

Carnevale, A. P., and Stone, S. C. “Developing the New Competitive Workforce. “In Aging and Competition: Rebuilding the U.S. Workforce, edited by J. A. Auerbach and J. C. Welsh. Washington, DC: National Council on the Aging and National Planning Associates, 1994.

Czaja, S. J. “Aging and Work Performance”. Review of Public Personnel Administration 15, no. 2 (Spring 1995): 46-61.

Hall, D. T., and Mirvis, P. H. “The New Workplace and Older Workers”. In Aging and Competition: Rebuilding the U.S. Wordforce, edited by J. A. Auerbach and J. C. Welsh. Washington, DC: Nationl Council on the Aging and National Planning Associates, 1994.

Hassel, B. L., and Perrewe, P. L. “An Examination of Beliefs about Older Workers: Do Stereotypes Still Exist?”  Journal of Organizational Behavior 16, no. 5 (September 1995): 457-468.

Herz, D. “Work after Early Retirement: An Increasing Trend among Men.” Monthly Labor Review 118, no. 4 (April 1995): 13-20.

Kantor, R. M. “U.S. Competitiveness and the Aging Workforce: Toward Organizational and Institutional Change.”  In Aging and Competition: Rebuilding the U.S. Workforce, edited by J. A. Auerbach and J. C. Welsh. Washington, DC: National Council on the Aging and National Planning Associates, 1994.

McNaught, W. “Realizing the Potential: Some Examples”.  In Age and Structural Lag, edited by M. W. Riley. R. L. Hahn, and A. Foner. New York: Wiley, 1994.

Rothstein, F. R., and Ratte, D. J. Training and Older Workers: Implications for U.S. Competitiveness. Washington, DC: Office of Technology Assessment, 1990. (ED 336 608).

Siegel, S. R. “Relationships between Current Performance and Likelihood of Promotion for Old versus Young Workers.”  Human Resource Development Quartely 4, no. 1 (Spring 1993): 39-50.

Tradução: Jarbas Novelino Barato

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Uma resposta to “047. Trabalho e pessoas maduras”

  1. Trabalhadores mais velhos « Boteco Escola Says:

    […] tradução a que me referi no meu velho escrito pode ser encontrada neste blog em 047. Trabalho e pessoas maduras. Like this:LikeBe the first to like this […]

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